■刘省平
   近两年，国家经济下行，消费者购买力普遍下降，关乎国计民生和农业发展的农资行业总体产能严重过剩，而市场需求总量又在逐渐减少，农资行业进入新一轮的大洗牌时代，除了大型国有农资企业、外资农资企业所受影响不大，大多数中小型农资企业都陷入迷茫和困惑，不知何去何从……
    历史：我国农资行业的快速发展
    农资行业是我国一个相对比较传统的、发展稍微缓慢的行业，但随着生产力地不断发展，尤其农村家庭联产承包责任制政策的贯彻落实，摒弃以前农民公社的落后方式，大大提高了农民生产积极性，农资行业开始了近三十年的快速发展。早期，农资企业的产品结构普遍单一，拿肥料产品来说，大都以单质肥为主，企业之间的产品几乎没有多少差异；自复合肥诞生以后，农资行业受到医药保健品、快速消费品等行业的影响，很多农资企业有了品牌意识，产品线逐渐丰富，单品包装和卖点有了明显的差异化，导入了现代营销管理和市场推广手法，整个行业由此进入前所未有的发展高峰，一些区域性乃至全国性大品牌大量涌现出来。另外，很多外资农资企业趁机潜入，意图分食中国农资市场“大蛋糕”。
    “三十年河东，三十年河西。”2008年，受到美国次贷危机所引发的全球经济危机的影响，中国农资行业逐渐陷入了低谷，发展放缓。由于诸多原因，不少中小型农资生产企业元气大伤，陷入困境；全国各地很多农资经销商，也因农民进城打工、土地流转、严重赊销等原因，生意不景气，陆续转行。近两年，我国整体经济下行、各行各业都或多或少受到影响，市场愈发疲软……
    另外，由于多年来我国市场经济的快速发展，工业化进程推进速度过快，生态环境遭到严重的破坏，一些不符合国家政策要求的中小型农资企业，经不起被停产、整顿的折腾，加之银行贷款麻烦、融资能力差等问题，导致资金链断裂，核心人才流失等一系列问题，从而导致企业瘫痪或倒闭。
    现状：中小型农资企业的艰难生存
    目前，我国的农资企业按其性质分，主要有三大类：一是国有企业，如中农农资、云天化、红四方等；二是民营企业，如金正大国际、史丹利、深圳芭田等；三是外资企业，如美国陶氏益农、澳大利亚纽发姆、德国拜耳等。农资产品包括：农药、种子、地膜、肥料及农机具等。农药的科技含量相对较高，因此进入中国农资大市场的外资农药生产企业，要比肥料生产企业数量上多一些；一些外资肥料企业主要集中在新型肥料。外资农资生产企业资本雄厚、科技发达、理念先进，且又善于管理运营，所以市场份额在不断扩大。我国民营农资企业尽管基数很大，但基本是各占一片山头，难以形成集群效应和规模效应，抵抗市场风险的能力很弱。
    目前，就全国范围来看，能持续健康发展的民营农资企业为数并不多。个别民营农资企业由于前几年在营销和管理做得较好，获得丰厚的销售利润，也获得了国家项目资金扶持，加之在商业模式、经营模式、营销模式等诸多方面的创新，还赢得了资本市场的青睐，从而如虎添翼。大多数中小型农资企业，规模小、资源少、产能低等自身因素，根本无法与国有企业、外资企业、大型民营企业抗衡，要么“偏安一隅”，要么被“淘汰出局”。
    出路：中小型农资企业需改革创新
    对于那些经营严重亏损而不思进取的中小型农资企业来说，与其总被政府相关部门检查整顿，被金融机构跟在屁股后面逼债，还不如花点心思把企业及项目包装好，让实力强大的企业收购或控股。要想继续求生存和发展的中小型农资企业，就需痛下决心，进行大刀阔斧的改革，根据国家经济形势、行业发展阶段、市场变化趋势，整合利用资源，制定出适合当下和未来三五年的企业战略、经营目标及实施计划，配套科学管理体系，上下一心，步步为营，“撸起袖子加油干”。
    中小型农资企业还需注重在商业模式上的大胆创新。据《科学投资》杂志调查发现：“在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，因为没有找到赢利模式（即商业模式）而走上绝路的却高达49%。”商业模式亦称“赢利模式”，就是企业通过什么途径和方式来获取利润。亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄在《商业模式新生代》一书中指出，商业模式包含九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、关键资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。商业模式的设计，首先要确定一个中心，即价值主张；其次要掌控好两个重要端口：一是成本结构，二是收入来源；三是要把握好支撑成本结构的关键业务、核心资源、重要合作伙伴三个基本环节，同时更要掌控好与利润来源密切相关的客户关系、渠道通路、客户细分三个方面。商业模式的设计，应基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统分析，把经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险先预知，从而根据目标去配置资源。